¿Es rentable mi restaurante? Las cifras que ya tiene y las que le faltan

La respuesta corta incomoda: las cifras de su sistema de pedidos no le dicen si su restaurante gana dinero. No pueden. En ellas no hay compras, ni nóminas, ni alquiler, ni luz. Eso lo sabe su gestor y nadie más.

Lo que sí le dicen, y hoy mismo, es de dónde viene lo que factura y dónde lo pierde por el camino: qué horas trabajan y cuáles solo cuestan, qué mesas facturan, qué platos se venden y cuáles ocupan sitio en la carta, y cuántos pedidos se quedaron sin completar. Son media docena de cifras, están a un toque y casi nadie las mira.

Este artículo las recorre una por una: qué significa cada una, qué decisión sale de ella, dónde se lee en la pantalla y qué error se comete leyéndola mal. Al final hay un apartado entero sobre lo que estas cifras no dicen, porque es la parte que decide si el resto le sirve.

Conviene saber. Nada de lo que sigue promete porcentajes de mejora. No sabemos cuánto sube su ticket medio si cambia el orden de la carta, y quien le diga una cifra se la está inventando. Lo que sí puede hacer es medir el suyo dos semanas antes y dos semanas después.

Las cifras que ya tiene

En la pantalla «Inicio» de su panel, bajo el título «Resumen», hay cuatro cifras grandes y cinco desgloses. Se pueden ver en tres periodos: «Hoy», «7 días» y «30 días». Esto es lo que contesta cada una.

Y cinco desgloses, que son donde están las decisiones: «Por días», «Por horas», «Puntos de pedido», «Qué piden» e «Idiomas de los clientes». Las cifras grandes le dicen cómo va; los desgloses le dicen qué hacer.

¿Por qué la facturación no es la cifra importante?

Porque un número solo no dice nada. «1 240 €» no significa gran cosa hasta que se sabe si son siete días buenos o siete días malos para usted. Por eso el resumen siempre compara con el periodo anterior: siete días contra los siete anteriores, treinta contra los treinta anteriores.

La comparación es la información; la cifra es solo el soporte. Cuando abra el resumen, lea primero la línea pequeña de debajo, no el número grande de arriba.

Hay dos cosas más que conviene saber de esta cifra, y las dos están escritas en la propia pantalla.

• Cuenta solo los pedidos aceptados. Un pedido rechazado por la barra no ha dado dinero y no suma. Un pedido que caducó sin que nadie lo aceptara, tampoco.
• Las devoluciones se muestran aparte y no se restan. Esto es deliberado: un mes con mucha venta y muchas devoluciones no es lo mismo que un mes tranquilo, y restarlas en silencio haría que los dos meses se parecieran.

Ojo. La facturación del resumen es lo que ha pasado por el sistema de pedidos, no la caja del local. Si además cobra en barra al margen del sistema, esa parte no está aquí. Sumar las dos cosas y llamarlo «ventas del mes» es el error más común de todos.

Hoy, siete días, treinta días: cada periodo contesta a otra cosa

Los tres botones de arriba no son tres tamaños del mismo dato. Son tres preguntas distintas, y mezclarlas es la forma más rápida de tomar una decisión con la información equivocada.

La regla práctica es corta: con «Hoy» no se decide nada que dure más de un día. Un martes flojo es un martes flojo, no una tendencia, y muchas decisiones malas de hostelería nacen de mirar un solo día malo y reaccionar.

Con «7 días» hay que tener cuidado con una cosa concreta: los festivos. Una semana con puente comparada con la anterior no dice nada de su local, dice que hubo puente. Lo mismo con la semana de fiestas del pueblo, la Semana Santa y el primer fin de semana de sol después de un mes de lluvia.

Ojo. Si su local es de temporada —playa, pueblo de veraneo, zona de esquí—, la comparación con el periodo anterior deja de servir en los bordes de la temporada. En junio todo sube y en septiembre todo baja, y eso no es mérito ni culpa de nada que usted haya hecho. Ahí el único dato que vale es el mismo mes del año pasado, y hace falta un año de uso para tenerlo.

¿Qué cuenta como un pedido?

Merece la pena pararse aquí treinta segundos, porque el ticket medio se calcula dividiendo entre esta cifra y casi todo el mundo da por supuesto algo distinto de lo que ocurre.

Un pedido es un envío: lo que el cliente pulsa de una vez. No es una mesa, no es una persona y no es una visita. Una mesa de cuatro que pide las bebidas, quince minutos después la comida y al final los cafés ha hecho tres pedidos, no uno.

De ahí salen dos consecuencias que cambian cómo se lee la pantalla.

• Su ticket medio es por envío, no por comensal. Será bastante más bajo que lo que usted llama «lo que se deja una mesa», y eso no es un error: son dos cosas distintas. Compárelo con el suyo del mes pasado, nunca con el gasto por cliente que tiene en la cabeza.
• Un local donde se pide en varias tandas tendrá más pedidos y menor ticket medio que uno donde se pide todo de golpe, vendiendo exactamente lo mismo. Por eso comparar ticket medio con el bar de al lado no significa nada, aunque los dos vendan lo mismo.

Conviene saber. Los pedidos de una misma visita se acumulan en la cuenta de la mesa, así que el cliente paga una vez aunque haya pedido tres. Lo que el resumen cuenta son los pedidos; lo que el cliente ve es su cuenta.

Qué le pasa a un pedido desde que el cliente pulsa «pedir»

¿Qué mueve de verdad el ticket medio?

El ticket medio es la facturación dividida entre el número de pedidos. Es la cifra que más responde a lo que usted hace, porque depende de la carta y de cómo está montada, no del tiempo que haga ni del día de la semana.

También es la más fácil de malinterpretar. Sube por dos motivos opuestos: porque cada cliente gasta más, o porque vino menos gente y la que vino era la de siempre. Por eso no se mira sola, sino junto al número de pedidos.

De lo que hay en un sistema de pedidos, tres cosas influyen en esta cifra. Ninguna es un truco y ninguna garantiza nada, pero todas son verificables en su propio panel dos semanas después.

• Las variantes del producto. Si la hamburguesa pregunta «¿con patatas o con ensalada?» y el café pregunta «¿solo, cortado o con leche?», el cliente elige lo que quiere y usted no pierde una venta por una duda. El camarero pregunta eso mismo cuando tiene tiempo; el sistema pregunta siempre.
• El orden de las categorías. Lo primero que aparece se pide más porque se ve antes, y en una pantalla de móvil «antes» significa mucho. Una categoría de postres al final de una carta de cuarenta productos casi no existe.
• Las fotos. Un plato sin foto en una carta con fotos parece peor que sus vecinos. No es que la foto venda: es que su ausencia, rodeada de fotos, resta.

Cómo se ordena una carta para que el cliente encuentre y pida

Qué hacen las fotos en una carta y qué no hacen

Cómo saber que ha salido bien. Apunte su ticket medio de los últimos 30 días antes de tocar nada. Es el único punto de partida que no se puede discutir después.

¿Qué horas facturan y cuáles solo cuestan?

El desglose «Por horas» reparte los pedidos del periodo en franjas del día. Es el gráfico más útil de toda la pantalla y el que menos se mira, porque el dueño cree que ya lo sabe. Casi nunca lo sabe con exactitud: sabe cuándo se agobia, que no es lo mismo.

Agobio y facturación no coinciden. Las once de la mañana pueden ser ruidosas y de ticket pequeño; las seis de la tarde, tranquilas y de ticket doble. La memoria guarda el ruido, no el importe.

Tres decisiones salen de este gráfico, y las tres cuestan dinero cuando se toman a ojo.

1. Los turnos. Mire dónde está el pico real y cuente cuántas manos hay en ese momento. Una persona de más en la franja floja y una de menos en el pico es la forma más silenciosa de pagar mal.
2. La hora de cierre de cocina. Si la última franja con pedidos acaba media hora antes de su cierre, está pagando media hora de cocina abierta todos los días.
3. El horario que publica. En el perfil del establecimiento se fija el horario en que se aceptan pedidos, y es el mismo que ve el cliente en la página de ubicación. Si abre a las ocho y el primer pedido real entra a las nueve y media, la pregunta no es si cerrar más tarde, sino qué se está haciendo esa hora y media.

El desglose «Por días» se lee igual, con un cuidado añadido: en un local de temporada, comparar el lunes con el domingo no dice nada; compare cada día con el mismo día de la semana anterior.

¿Qué mesas trabajan y cuáles están de adorno?

El desglose «Puntos de pedido» ordena sus mesas, hamacas y puntos de recogida por lo que ha facturado cada uno. Es la información que nunca se tuvo en papel: la comanda decía qué se pidió, no desde dónde.

Lo que aparece casi siempre sorprende en la misma dirección: dos o tres puntos hacen una parte desproporcionada de la facturación, y algunos no aparecen en toda la semana. Antes de mover nada, conviene descartar la explicación aburrida.

Dónde se pone el código para que se escanee a la primera

Cuando la explicación aburrida queda descartada, este desglose sirve para lo que de verdad importa en sala: decidir dónde poner una mesa más, qué zona merece una persona fija en el pico y si la terraza está rindiendo lo que ocupa.

Cuántas mesas puede atender de verdad su equipo

¿Qué se vende y qué solo ocupa sitio en la carta?

El desglose «Qué piden» ordena los productos por lo que han facturado, con el número de veces que se han pedido. Mirado una vez al mes, contesta a la pregunta más difícil de la hostelería: qué quitar.

Una carta larga parece generosa y cuesta dinero en sitios que no se ven: más referencias que comprar, más que puede caducar, más decisiones para el cliente y más tiempo de pantalla antes de pedir. Un plato que se pide dos veces al mes ocupa exactamente el mismo espacio que uno que sostiene la caja.

La lista no se lee como una sentencia. Un plato que vende poco puede quedarse por razones legítimas, y conviene tenerlas claras antes de quitarlo.

• Es el plato sin gluten, sin lactosa o vegetariano de la carta: vende poco y evita que una mesa entera se vaya a otro sitio.
• Es el que su clientela de siempre espera encontrar, aunque lo pidan cuatro personas.
• Lleva dos semanas en la carta: todavía no ha tenido tiempo de vender.
• Está al final de una categoría larga y puede que nadie haya llegado a verlo.

El último caso se distingue fácil: súbalo de posición, deje pasar un mes y vuelva a mirar. Si sigue abajo del todo, no era la posición.

El menú del día, que cambia todos los días y es su propio experimento

Conviene saber. El desglose «Idiomas de los clientes» se lee junto a este. Si una parte de sus pedidos llega en inglés o en alemán, las descripciones en ese idioma dejan de ser un detalle: son la diferencia entre pedir un plato y pedir lo de siempre por no entender el resto.

Qué traducir de verdad y qué no se traduce nunca

¿En qué idioma le piden? La cifra que casi nadie tiene

El desglose «Idiomas de los clientes» cuenta en qué idioma estaba el móvil de quien pidió. Es una cifra rara de encontrar en cualquier otro sitio, porque hasta ahora no había forma de saberlo: el camarero recuerda «había muchos guiris», no cuántos ni de dónde.

De ella salen tres decisiones muy concretas, y las tres cuestan dinero cuando se toman por intuición.

1. Qué idiomas activar. No los que usted supone, sino los que aparecen aquí. Activar seis idiomas y traducir mal cinco es peor que tener dos bien escritos.
2. Dónde poner el esfuerzo de las descripciones. Traducir el nombre de un plato es rápido; explicar qué lleva, no. Empiece por el idioma con más pedidos después del suyo.
3. Con quién conviene que hable el equipo. Si una cuarta parte de sus pedidos llega en un idioma, ese idioma ya está en su sala todos los días, lo hable alguien o no.

Hay un uso menos evidente y más valioso: esta cifra cambia con la temporada antes de que lo note la caja. Cuando el reparto de idiomas empieza a moverse en mayo, la temporada está empezando, y eso se ve semanas antes de que se note en la facturación.

Ojo. Una advertencia que no es de negocio sino de salud: los nombres de los alérgenos no se traducen con un traductor automático, nunca, en ningún idioma. «Frutos de cáscara» mal traducido es una urgencia médica, no una errata. En nuestro sistema esos catorce nombres vienen escritos por personas para cada idioma y no pasan por traducción automática.

Qué exige la ley española sobre alérgenos en la carta

Subir un precio: cuándo y cómo saber si se notó

Subir precios es la decisión más rápida de tomar y la más difícil de evaluar, porque el efecto tarda semanas y mientras tanto pasan otras diez cosas. Con estas cifras se puede evaluar; sin ellas, solo se puede opinar.

Lo primero, una aclaración que evita un error de cuentas: en la hostelería española el precio de la carta es el precio final, con el IVA dentro. El tipo que usted asigna a cada producto sirve para desglosar ese impuesto de lo ya cobrado, no para sumarlo encima. Si sube un café de 1,50 € a 1,60 €, el cliente paga 1,60 €, y de ahí sale el IVA.

Qué se descuenta de lo que cobra y quién se lo queda

El procedimiento para saber si la subida funcionó cabe en cinco pasos y dura seis semanas.

1. Antes de tocar nada, apunte de los últimos 30 días: facturación, pedidos, ticket medio, y las unidades vendidas del producto que va a subir.
2. Suba el precio de una categoría, no de la carta entera. Si sube todo a la vez, después no sabrá qué causó qué.
3. Deje pasar cuatro semanas completas. Menos no sirve: la primera semana los clientes habituales no se fijan y la segunda todavía es ruido.
4. Compare las unidades vendidas de ese producto, no solo la facturación. Vender menos unidades a más precio puede dar el mismo dinero y menos trabajo, o el mismo dinero y una cocina vacía a las nueve.
5. Mire el ticket medio junto al número de pedidos. Si el ticket subió y los pedidos se mantuvieron, la subida pasó desapercibida, que es exactamente lo que se buscaba.

Ojo. No va a encontrar aquí ningún consejo sobre terminar los precios en nueve, poner un plato caro al principio para que los demás parezcan baratos o cambiar el tipo de letra de la cifra. Eso se repite mucho y no lo podemos comprobar ni con sus datos ni con los nuestros. Lo que sí puede comprobar es su propia carta, antes y después, con las cifras de arriba.

Los pedidos que no se completaron: el dinero que nadie cuenta

Este es el apartado por el que merece la pena todo lo demás, y el que casi ningún local tiene. Un pedido que no llega a servirse no aparece en la caja, no aparece en la contabilidad y no deja rastro en la libreta. Simplemente no existió. Aquí sí existe, y además dividido en cuatro causas distintas, porque cada una se arregla de una manera.

La causa más cara suele ser la segunda. Un pedido caducado sin aceptar es un cliente que pidió, esperó y no recibió respuesta: no solo no pagó ese día, sino que aprendió que el sistema no funciona. Y se anula solo precisamente para que no acabe en una cocina que ya no lo espera, media hora tarde.

Los caducados casi siempre se concentran en una franja concreta. Crúcelos con el desglose «Por horas» y verá el momento exacto: normalmente es el pico, cuando la pantalla de pedidos queda sin nadie delante porque todas las manos están en la sala.

La cuarta causa, cancelar después de haber aceptado, apunta casi siempre a lo mismo: se agotó algo y la carta no se enteró. Para eso está el stop-list, y usarlo cuesta un toque.

Se acabó un plato: cómo se quita de la carta sin parar la cocina

Dónde se pierde un pedido entre la sala y la cocina

Cómo saber que ha salido bien. Ha salido bien si, al cabo de un mes, el número de «Caducados sin aceptar» es menor que el del mes anterior. Es la única cifra de esta pantalla que debería bajar siempre.

Una semana leída entera: ejemplo

Hasta aquí, cifras por separado. Así es como se leen juntas. El ejemplo es inventado para que los números salgan redondos; el procedimiento es el mismo con los suyos.

Una cafetería con terraza abre de ocho a dieciocho. Abre el resumen un lunes por la mañana y elige «7 días».

La primera lectura, la que hace todo el mundo, es «hemos bajado». Es verdad y es la parte menos útil de lo que hay en la tabla.

La segunda lectura es la que sirve. Hubo más pedidos que la semana anterior, cuarenta y cinco más, y aun así entró menos dinero. Eso solo puede pasar si cada pedido fue más pequeño, y en efecto: el ticket medio bajó cincuenta céntimos. Así que el problema no es que venga menos gente.

La tercera lectura está en la última fila y es la que decide la semana. Treinta y uno caducados frente a nueve. Treinta y un clientes pidieron, esperaron y no recibieron nada. A ticket medio de la casa, son más de cien euros que no entraron, y eso es la mitad de la caída de facturación. El resto ya se explica solo: quien pide y no recibe, a la siguiente pide poco o no pide.

Con eso, la vuelta por los desgloses dura dos minutos y busca cosas concretas.

1. «Por horas»: ¿en qué franja están los caducados? En este ejemplo, veintidós de los treinta y uno entre las once y la una.
2. «Puntos de pedido»: ¿la terraza ha bajado más que la barra? Si sí, el problema está en quién cubre la terraza a esa hora.
3. «Qué piden»: ¿ha desaparecido algún producto habitual de la lista? Si sí, probablemente estuvo agotado sin ponerse en stop-list.

La conclusión de esta semana de ejemplo no es «hay que vender más». Es: de once a una nadie mira la pantalla de pedidos. Eso se arregla decidiendo quién la mira, y es gratis.

Conviene saber. Fíjese en lo que no hizo falta para llegar ahí: ningún informe, ninguna exportación y ningún porcentaje del sector. Cinco cifras, dos comparaciones y tres desgloses.

Cuando la facturación baja: en qué orden buscar

Bajar una semana no significa nada; bajar tres seguidas sí. Cuando pasa, el error habitual es empezar por lo más caro —cambiar la carta, bajar precios, invertir en publicidad— antes de haber descartado lo barato. Este es el orden que cuesta menos dinero.

1. ¿Bajaron los pedidos o bajó el ticket medio? Son dos problemas distintos y tienen soluciones opuestas. Si bajaron los pedidos, viene menos gente o no consigue pedir. Si bajó el ticket medio, la gente viene y gasta menos.
2. Si bajaron los pedidos: mire «No se completaron» antes que nada. Es el único caso en que el cliente sí vino y usted no se enteró.
3. Si los no completados están bien: mire «Puntos de pedido». Un punto que desaparece de la lista suele ser un código despegado, no un cambio de hábitos de su barrio.
4. Si los puntos están bien: mire «Por horas» y compare con el mismo periodo anterior. Si la caída está concentrada en una franja, la causa es de esa franja: obra en la calle, un cambio de horario suyo, un local nuevo enfrente.
5. Si la caída está repartida por igual en todas las franjas y todos los puntos, entonces sí es del local o del entorno, y ahí esta pantalla ya no ayuda. Toca salir a mirar la calle.
6. Si bajó el ticket medio: mire «Qué piden». Casi siempre ha cambiado la mezcla, no el precio: se venden más cafés y menos platos, o se acabó el producto caro y nadie lo repuso.

Los cinco primeros pasos no cuestan nada y se hacen en diez minutos. El sexto es el único que lleva a tocar la carta, y conviene llegar a él habiendo descartado los otros cinco.

Qué hacer cuando el local está lleno y los pedidos se acumulan

Si su local es de temporada, esto se lee de otra manera

Un chiringuito, un bar de pueblo de veraneo o un local de zona de esquí tienen un problema que no tiene un bar de barrio: la temporada mueve las cifras mucho más que cualquier cosa que usted haga. En junio todo sube y en septiembre todo baja, y la comparación con el periodo anterior deja de significar nada en los bordes.

La consecuencia práctica es incómoda: durante el arranque y el cierre de temporada, dos de las tres comparaciones del resumen sirven poco. Hay tres cosas que sí siguen funcionando.

• Las proporciones, no los totales. El reparto por horas, por puntos y por idiomas es válido siempre: aunque todo suba a la vez, la forma del día sigue siendo la forma del día.
• Los pedidos no completados. Esta cifra no depende de la temporada, depende de usted. Un agosto con cincuenta caducados es un agosto mal cubierto, por mucho que sea el mejor mes del año en facturación.
• El ticket medio, con una lectura distinta. En temporada alta suele bajar aunque entre más dinero: llega mucho cliente de paso, de consumo pequeño y rápido. Que baje no es malo por sí solo; que baje en octubre sí lo es.

Lo que hace falta, y solo lo da el tiempo, es el mismo mes del año anterior. Hasta tener un año completo de uso, cualquier lectura de temporada es provisional. Merece la pena guardar el papel de este año precisamente por eso.

Conviene saber. En un local de hamacas hay un desglose que vale más que en ningún otro sitio: el de puntos de pedido. Dice qué filas de la playa piden y cuáles no, y eso decide dónde poner al que reparte. Es la única forma de saberlo, porque en la arena nadie recuerda desde qué hamaca le llamaron.

Cómo se monta un chiringuito con pedidos desde la hamaca

Cinco formas de leer mal estas cifras

Todas las hemos visto y ninguna requiere ser mal gestor: son errores de lectura, no de criterio. Reconocerlos ahorra más dinero que cualquier consejo de este artículo.

Hay un sexto, menos frecuente y más caro: mirar las cifras el primer mes de uso y sacar conclusiones. El primer mes el equipo está aprendiendo, los clientes habituales todavía llaman al camarero por costumbre y la carta se está corrigiendo. Ese mes sirve para tener un punto de partida, no para decidir nada.

Devoluciones y propinas: dos cifras que no son lo que parecen

Las devoluciones se muestran aparte y no se restan de la facturación. No es un descuido de presentación: es la diferencia entre saber que un mes fue flojo y saber que un mes fue movido y salió mal. Restadas en silencio, los dos meses darían la misma cifra y usted no tendría forma de distinguirlos.

Leídas en serie, las devoluciones dicen más que su importe. Una devolución suelta es un incidente. Tres en la misma semana y del mismo producto son un problema de cocina o de descripción, y el segundo caso se arregla escribiendo mejor la ficha.

Las propinas tampoco forman parte de su facturación en este resumen: se muestran en su propia cifra, separadas de la venta. Cómo se reparten entre el equipo y cómo se declaran no lo decide el sistema ni lo decide este artículo: eso se habla con su gestor, y conviene tenerlo hablado antes de activarlas, no después.

Lo que estas cifras no le dicen, y es la mitad importante

Todo lo anterior habla de ventas. Rentabilidad es otra cosa: es lo que queda después de pagar. Y de lo que hay que pagar, en esta pantalla no hay absolutamente nada.

Ojo. Un local puede batir su récord de facturación en agosto y perder dinero ese mismo mes. Pasa todos los veranos y no lo enseña ninguna pantalla de pedidos, incluida la nuestra. Cualquiera que le venda un panel diciendo que ahí verá si gana dinero le está vendiendo algo que no existe.

Entonces, ¿para qué sirve todo esto? Para lo que la contabilidad no puede hacer: llegar a tiempo. Su gestor le dirá en noviembre cómo fue octubre, y tendrá razón. Estas cifras le dicen esta semana que los martes por la tarde no existen, que catorce pedidos caducaron sin que nadie los viera y que la mitad de la carta no se ha pedido en un mes. Con eso todavía se puede hacer algo.

Dicho de la forma más corta posible: la contabilidad cuenta lo que pasó, este panel enseña lo que está pasando. Hacen falta los dos, y ninguno sustituye al otro.

Qué es y qué no es un sistema de gestión de pedidos

¿Dónde se queda el margen de lo que sí vende?

De lo que factura por el sistema, una parte no llega a su cuenta. Conviene saber cuál y por qué, aunque solo sea para dejar de descubrirlo a final de mes.

• La comisión del proveedor de pagos por cobrar la tarjeta. La cobra el banco o la pasarela, no el sistema de pedidos, y se paga igual si el cliente paga en la mesa o en la barra.
• La cuota de la herramienta que usa, si la tiene. Fija, por pedido o mezclada: son modelos distintos y no se comparan mirando la cifra grande.
• Las devoluciones, que ya hemos visto y que no son un coste sino una venta deshecha.
• Los errores de comanda, que no aparecen como gasto en ningún sitio y se pagan en producto tirado y en mesa descontenta.

Quién paga realmente la comisión de una tarjeta

Cuota mensual o comisión por pedido: cuál sale más barato y a partir de cuánto

Los seis puntos donde se rompe una comanda

Diez minutos a la semana: en qué orden mirarlo

Mirar todo cada día no sirve de nada y se abandona en dos semanas. Lo que funciona es una vuelta corta, el mismo día de la semana, en este orden.

1. Abra «7 días» y lea la línea de comparación, no el número grande. ¿Arriba o abajo respecto a los siete anteriores?
2. Mire «No se completaron». Si hay caducados, ese es el asunto de la semana y lo demás puede esperar.
3. Mire el ticket medio junto al número de pedidos, nunca solo.
4. Eche un vistazo a «Por horas» buscando una sola cosa: si el pico se ha movido de sitio.
5. Una vez al mes, y solo una, abra «30 días» y «Qué piden». Las decisiones de carta no se toman con datos de una semana.

Conviene saber. Apunte las cuatro cifras grandes en la misma libreta cada semana. Tres meses después tendrá algo que ninguna pantalla le da: su propia serie, con sus fiestas, su temporada y su clientela. Vale más que cualquier media del sector.

¿Qué cifras enseñar al equipo?

Compartir números con la sala funciona bien o mal según cuáles se comparten. Hay dos que ayudan, una que hay que explicar con cuidado y una que es mejor no poner nunca en la pared.

• Los caducados sin aceptar: enséñelos. Es el número más justo de todos, porque no mide a nadie personalmente y todo el mundo entiende de qué va: alguien pidió y no le contestamos.
• El reparto por horas: enséñelo. Explica por qué los turnos son como son mejor que cualquier discurso, y suele terminar con propuestas del propio equipo sobre cómo cubrir el pico.
• El ticket medio: explíquelo antes de enseñarlo. Si se cuelga sin contexto, se interpreta como «hay que vender más a cada mesa», y eso se convierte en insistir al cliente. Un local donde insisten es un local donde se vuelve menos.
• La facturación por punto de pedido: no la use para comparar personas. Las mesas no son iguales, los turnos no son iguales y el que tiene la terraza en agosto no tiene más mérito que el que tiene la barra en noviembre.

La regla que resume las cuatro: comparta las cifras que describen el servicio y guarde las que describen a la gente. Las primeras hacen que el equipo arregle cosas; las segundas hacen que el equipo se defienda.

Qué hacer las dos primeras semanas

Si acaba de empezar a mirar estas cifras, no cambie nada todavía. Las dos primeras semanas se dedican a tener un punto de partida; sin él, cualquier cosa que haga después será una opinión.

1. Semana 1: apunte facturación, pedidos, ticket medio y propinas. No toque la carta.
2. Semana 1: apunte cuántos pedidos no se completaron y por qué causa.
3. Semana 2: repita lo mismo. Ahora ya tiene dos puntos, que es lo mínimo para ver una dirección.
4. Semana 3: cambie una sola cosa. Una. El orden de una categoría, o la hora de cierre de cocina, o quién mira la pantalla en el pico.
5. Semana 5: vuelva a mirar. Si cambió dos cosas a la vez, este paso no le dirá nada y habrá perdido un mes.

Cómo saber que ha salido bien. Ha salido bien si puede decir, sin abrir el panel, cuál es su franja más fuerte y cuál es su plato más vendido. Si no puede, todavía no está leyendo las cifras: las está consultando.

¿Y si no tiene sistema de pedidos? Cómo sacar estas cifras a mano

Se puede, y conviene decirlo aunque vendamos lo contrario: tres de las seis cifras salen de una libreta y dos semanas de constancia. No hace falta comprar nada para empezar a mirar.

La última fila es la única diferencia de fondo, y es la que nos parece que justifica el resto. Los cinco primeros datos se consiguen con paciencia. El sexto no se consigue de ninguna manera sin que el pedido pase por un sistema, porque un pedido que no llegó a servirse no deja ticket, no deja comanda y nadie lo recuerda media hora después.

Si va a hacerlo a mano, hágalo dos semanas seguidas y guarde el papel. Cuando después compare con cualquier herramienta, tendrá un punto de partida que nadie le podrá discutir, tampoco nosotros.

Qué preguntarle a cualquier herramienta antes de contratarla

Si está comparando sistemas, estas seis preguntas separan a los que le van a dar información de los que le van a dar una pantalla bonita. Valen para nosotros y para cualquiera, y se contestan en una demostración de cinco minutos.

1. «Enséñeme los pedidos que no se completaron, divididos por causa.» Es la pregunta que más separa: la mayoría no guarda esa información, y sin ella no hay forma de ver el dinero que se pierde en el proceso.
2. «¿La facturación resta las devoluciones o las muestra aparte?» Si las resta en silencio, un mes movido y un mes flojo le van a parecer iguales.
3. «¿Qué cuenta como un pedido?» Si no saben contestarlo rápido, el ticket medio que le enseñen no significa nada.
4. «¿Veo el reparto por horas y por punto de pedido, sin configurar informes?» Si hay que montar un informe, no se va a mirar nunca.
5. «¿Desde cuándo tengo estos datos?» Algunos sistemas empiezan a guardar el día que usted activa la función, no el día que empezó a usarlos.
6. «¿Puedo comparar con el periodo anterior sin exportar a una hoja de cálculo?» La comparación es la información; si hay que calcularla a mano, no se calcula.

Una advertencia sobre la respuesta que dará casi todo el mundo, nosotros incluidos: «sí, lo tenemos». Pida verlo en pantalla con datos reales de otro local, aunque sean anónimos. Media hora de demostración ahorra un año de contrato.

¿Dónde se ve todo esto?

En QuickOrder está en la primera pantalla del panel, «Inicio», bajo el título «Resumen», con los tres periodos arriba a la derecha. No hay que configurar informes ni exportar nada: es lo primero que se ve al entrar, y está ahí desde el primer pedido.

Conviene decir también qué no hay, para que nadie lo busque: no hay informes a medida, no hay comparación con otros locales ni medias del sector, y no hay exportación a la contabilidad. Son cifras para decidir esta semana, no para cerrar el ejercicio.

Si trabaja con otro sistema, busque en él estas mismas seis cosas. Si su herramienta no sabe decirle cuántos pedidos no se completaron, no es un detalle que falte: es la cifra que más dinero mueve de las seis.

En resumen

Seis cifras y cinco desgloses, diez minutos a la semana y una libreta. La facturación se lee comparada, nunca sola; el ticket medio se lee junto al número de pedidos; las horas dicen dónde poner las manos; los puntos de pedido dicen qué parte de la sala trabaja; «Qué piden» dice qué sobra en la carta; y «No se completaron» dice dónde se fue el dinero que nadie apuntó.

Y la parte que no le va a gustar leer, repetida a propósito: nada de esto le dice si gana dinero. Eso está en sus facturas y en su gestoría. Lo que está aquí es lo que todavía se puede cambiar esta semana, que es justo lo que la contabilidad, por buena que sea, siempre cuenta demasiado tarde.